第六章 传达
提案能力，提升业绩，就更有说服力了，而且也能如虎添翼。”
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对于缺乏魄力的下属要给予具体指导
有的下属不乏行动力，但是缺乏魄力。我当销售经理那会儿，有个下属U就是如此。他很擅长电脑，制作的资料也清晰明了，还很会照顾人，跟公司的同事、前后辈关系都非常好。遗憾的是，他的销售业绩始终没有起色。据说是因为性格过于温和，所以总是在收官阶段的签约环节败下阵来。
有一天开报告会，轮到U做发表，他又像往常一样重复着“很快就能拿下合同”的活。我实在忍无可忍，就向他发起诘责。这几个月，以5个有望合作的中等规模客户为目标，他拜访了无数次，却连一个合同都没拿下。
我当时像下面这样，表情严厉地训斥了他。
上司：“究竟什么时候才能跟A公司签约？”
下属：“对不起，据说对方目前正在召开公司内部会议进行商讨。”
上司：“上个月你就是这么说的吧？”
下属：“是，结论还没出来，对方迟迟不能决定……”（糟了！）
上司：“怎么会这样？B公司和C公司呢？”
下属：“对不起，它们好像也还没决定。”
上司：“你一直在做什么啊？不觉得惭愧吗？”
下属：“对不起……”
这样说是解决不了问题的。或许从上司的角度来看，下属的表现的确令人恼火，但工作进展不顺，终归是有原因的。在这种情况下，原因就是收官阶段的软弱表现。
以本例而言，其实只要修正这个部分就可以了，但若是像这位上司一样，对下属全面否定，就会让下属觉得自己所做的一切都是错的，因而丧失自信，甚至可能连以前能做到的事也做不到了。况且，始终像这样举出缺点进行诘责，是得不到真正的情报的。
因此，上司应该按以下步骤展开谈话：
①先表示慰问，并对值得肯定的部分予以夸奖
一旦被全面否定，下属就会丧失自信和干劲。因此，上司应该先承认收官阶段的签约环节很难，让下属产生共鸣。
上司应该自我表露，坦言自己以前在收官阶段的签约环节所经历的失败，这样能让下属发现并非只有自己觉得签约很难，从而感到安心。
此外，还应该对值得肯定的部分予以夸奖。人一旦受到夸奖，就会对对方抱有好感，也容易接受对方的意见。
②一边询问，一边引出不顺利的原因
上司可以询问下属：“以前成功签约的客户，对哪部分给予了肯定？”想必每个人至少都有过一次成功的经历，上司这样询问应该能让下属想起过去的成功经历，哪怕是很小的成功也无妨。
以前面的例子而言，上司应该像下面这样展开谈话：
上司：“跟A公司的签约怎么样了？”（→并没有突然否定）
下属：“对不起，据说对方目前正在召开公司内部会议进行商讨。”
上司：“哦，从上个月就一直是这种状态吧？”
下属：“是，结论还没出来，对方迟迟不能决定……”（糟了！）
上司：“收官阶段的签约环节，要让对方做出决定确实很难。我知道你这个人性格温和，有时说不出强势的话。”（→慰问）
下属：“是。”
上司：“客户做决定的关键因素是什么？”（→用一句话引导下属进行思考）
下属：“对方的负责人是没问题的，但他表示很难说服上司。”
上司：“咱们一起来制作能让对方负责人说服上司的资料吧？”
③针对个人表现无可挑剔但还应具备更多团队合作意识的年长下属
如上所述，与年长下属的交流有时会很困难。
例如，销售课长提出要求，希望业绩和经验都无可挑剔的西田能够指导后辈，带他们一同做销售。
西田的个人表现固然无可挑剔，但他对整个团队并不在意。而在经理看来，金牌销售员是很宝贵的，所以希望他能为团队提供自己的成功体会和销售诀窍。
许多金牌销售员都是独狼式人物，“为了公司”“为了团队”之类的话并不能说动他们。这位销售课长就用升职来暗示西田，试图打动对方，但西田的反应却出乎意料。
上司：“西田，辛苦了。你这个月的业绩也很出色啊。”
下属：“我竭尽全力了，总算达成目标了……”（千万别说其他事啊！）
上司：“团队目标的达成有些困难啊。”
下属：“是。”（……这我当然知道，但那是其他成员的事，跟我有什么关系？）
上司：“你能不能带石山和佐佐木走一趟？”
下属：“我很忙，不好办啊。”（我就知道。）
上司：“我知道你忙。虽然你的个人业绩很出色，但还得想想怎么让团队的业绩更好才行啊。这样下去是很难升职的。”
下属：“我没空……”（起身走人）
这就是年长下属对年轻上司的常见状态。而且，如果年长的下属很有影响力，可能还会节外生枝，致使事态变得更加麻烦。
西田可能是那种喜欢实地走访多过做管理的销售员。用升职来暗示这种人，基本上是没什么效果的，倒不如采取拜托的姿态比较好。
事实上，业绩优秀的独狼式人物，很少会收到来自其他人的询问。别人有事来找自己商量，是个人都会感到开心，这种人也不例外。
我至今已经见过许多这样的人，深知他们不喜欢指示和命令。这种人其实喜欢别人找自己商量事情，但上司若是直接要求“关照后辈”，他们又会毫无反应。就算上司说出“虽然你的个人业绩很出色，但还得想想怎么让团队的业绩更好才行啊”这样的话，他们也会装作若无其事，甚至有时还会表现出明显的抵触情绪。
对这种人应该怎么办呢？不妨告诉他们，有其他成员想找其商量或向其学习，这种形式应该比较有效，因为这会让他们觉得自己“受人依赖”。
“后辈们都把西田你当成榜样了。由你来说的话，他们就能听得进去了。”——只要像这样利用第3章所说的三角式夸奖就可以了。
比起直接提出要求，利用第三方的三角式夸奖更能打动独狼式人物的心。尤其是如今，终身雇佣制度和年功序列制度已经崩溃，再也不是个人向公司提供劳动力和忠心的时代了。措辞能否打动对方，这才是关键。
在这种情况下，上司应该像下面这样展开谈话：
上司：“西田，辛苦了。你这个月的业绩也很出色啊。”
下属：“我竭尽全力了，总算达成目标了……”（千万别说其他事啊）
上司：“团队目标的达成有些困难啊。”
下属：“是。”（……这我当然知道，但那是其他成员的事，跟我有什么关系）
上司：“你能不能带石山和佐佐木走一趟？”
下属：“我很忙，不好办啊。”（我就知道）
上司：“我知道你忙，但还是希望你能帮帮忙。石山和佐佐木都很崇拜你，由你来说的话，他们就能听得进去了。”
下属：“我明白了。”（既然如此，那就没办法了……）
8
利用第三方鼓励来激发年长下属关心团队
前面所讲的是针对年长下属的措辞，这一节针对的则是身为下任领导候补的年轻下属。
伊藤是下任领导候补，课长找他谈话，希望他能多关照团队成员。但遗憾的是，伊藤似乎完全置若罔闻。
上司：“伊藤，辛苦了。今天才20号，你就已经达成这个月的销售目标了吧！了不起。”
下属：“是的，谢谢。”
上司：“不过在我看来，你做得还不够啊。”（→居高临下的态度）
下属：“是……”（露出诧异的表情）
上司：“希望你也能多关照团队成员。要是不能多指导后辈们的话，就不能推荐你当经理了。”
下属：“……”
想说动这种人，应该做到以下三点：
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用“为了你自己”来激发优秀员工关心团队
在如今这个终身雇佣制度已经崩溃的职场环境中，“为了公司”“为了团队”之类的话并不能说动下属为之努力。相反，下属对于能够锻炼自身的活动倒是很积极的。因此，上司只要以锻炼为由，就能说动下属了。
比方说，上司可以告诉下属，团结团队成员，向他们传授成功体会和销售诀窍，可以锻炼“领导力”和“传达力”。
比起用升职加薪来暗示，这种说法更能激发下属的热情。若能将下属的销售方法冠以其本人的名号——例如伊藤流——会让下属的干劲愈发高涨。
①表示依赖
上司不妨自我表露，坦言自己当初做销售员时团结团队的正面经历。尽管这样说对于年长的下属并无效果，但年轻的下属会很感兴趣。
②使用肯定的说法，避免否定的说法
使用类似“这样做就能升职”的肯定说法还好，至于类似“不这样做就不能升职”的否定说法，还是避免使用为好，不然会让下属产生被迫感。
以本例而言，只要上司像下面这样说，就能更有说服力：
上司：“伊藤，辛苦了。今天才20号，你就已经达成这个月的销售目标了吧？了不起。”
下属：“是的，谢谢。”
上司：“真的帮了大忙，就靠你了啊。”
下属：“是，我会努力的。”
上司：“你要是能把伊藤流普及开来就好了。希望你能成为后辈们的榜样。”
下属：“不敢当……”（言不由衷，其实很开心）
上司：“我有个提议。从下周开始，每次开会都抽出10分钟，由你讲解伊藤流。能对销售诀窍加以整理，对你自身也有好处。”
下属：“我明白了，交给我吧。”
10
鼓励忙到崩溃的事务员独立思考解决办法
工作太多忙到眼看就要崩溃的销售事务员石川。明白石川很忙却还有事相托的销售经理佐藤。当石川汇报说报价已经做出来的时候，佐藤终于发火了。
下属：“您辛苦了。给E公司的报价做出来了。”
上司：“辛苦了。我记得还有F公司的报价吧？”（→只指出对方的失误而不道谢，认为下属做这些工作理所应当）
下属：“给F公司的报价还没完成。”
上司：“为什么还没完成？”
下属：“对不起……”（这还用问吗）
上司：“你是怎么做事的？业务速度再快些啊。”
下属：“是，我明白了。”（把那么多工作塞给我，我也很为难的）
上司：“什么时候能完成？”
下属：“今天傍晚之前完成。”（颇不情愿）
上司：“别偷懒啊。”
下属：“是，对不起。”
对于那些负责销售支持等幕后工作的事务员，上司往往爱把各种工作塞给他们，只为满足自己单方面的目的而不顾及对方的状态，而且每次都只说声“那个拜托了，这个拜托了”，但只要对方的表现稍不如意，上司就会勃然大怒。
这类职员的忍耐力很强，但负面情绪若是日渐累积，总有一天会爆发出来。又或者，也可能使他们变得畏首畏尾，害怕自己擅自行动会惹怒上司，变得只知听命行事。
相反，从上司的角度来看，则希望他们能“更主动地行动”“改善业务”。然而归根结底，之所以存在只知听命行事的下属，是因为存在不能激发下属能力的上司。在感叹“那个下属永远也做不出有附加价值的工作”之前，请上司先自我反省一下吧。
那么，要让默默无闻地从事幕后工作的下属激发干劲，更积极主动地投入工作，应该怎么办呢？
关键在于以下两点：
①不要认为自己委托下属做事是理所应当的
上司应该对受托做事的下属表示感谢。
上司容易认为，把日常事务等例行公事的工作，或是跟销售额等业绩并无直接关联的工作交给下属去做，是理所应当的事。
这种想法会让下属丧失干劲。因此，上司不要觉得下属做这些工作是理所应当的，而应及时表示感谢，说声“帮了大忙”“谢谢”。
②尝试提出能让下属自己思考的问题
面对这种下属，很多上司觉得应该事无巨细地从头教到尾，但这样做会造成很大的弊端。
为了激发下属的能力，上司不应该从头教到尾，而应提出能让下属自己思考的问题。
例如，想让下属想出新的创意，上司就应该问“有没有其他方法”；想让下属提高工作效率，上司就应该问“为了加快工作速度，应该怎么办”。
要想提出能让下属自己思考的问题，上司必须抱着明确的目的——究竟想激发下属的哪种能力。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
下属：“您辛苦了。给E公司的报价做出来了。”
上司：“辛苦了，谢谢。说起来，多亏石川你，我们才能拿下G公司的订单。当时你通过电话跟对方交涉，帮了大忙。”（→表示感谢）
下属：“谢谢，那太好了。”
上司：“对了，我记得还有F公司的报价吧？”
下属：“对不起，给F公司的报价还没完成。”
上司：“你现在手头有多少工作？”（克制愤怒）
下属：“包括其他人委托给我的工作，共有10份。”
上司：“这么多？太辛苦了。设法让其他人分担一下。能不能优先完成F公司的报价？”（→贴近下属的立场提出要求）
下属：“我明白了，会优先做这个的。”
上司：“拜托了。什么时候能完成？”
下属：“今天傍晚之前完成。”
11
对延误交工的下属要留出确认进度的时间
面对工作误期的下属，上司容易在心烦气躁之下发出诘问。而且，这样的下属往往还是同一个人，即使上司屡次提醒也毫无改善。结果，每次上司都忍不住诘问，而下属每次都只会重复“对不起”。
上司：“千叶县地区的市场调查报告书还没做出来吗？截止时间是今天上午10点吧？”
下属：“是的……其实还没做好。”（糟了，怎么办）
上司：“你知道后天的董事会议要用吧？上次也误期了吧？为什么总是误期？你给我适可而止！”（→拿过去的失败说事，发出诘问）
下属：“对不起……”（没机会解释）
上司：“这次为什么误期？”
下属：“对不起，销售部突然要我制作企划书。”
上司：“那就把我要求的报告书延后了吗？你给我适可而止！”
下属：“对不起……我今天就做出来。”
上司：“算了，我自己做。以后也会交给其他人去做的。”（→上司亲力亲为，下属不能进步。陷入恶性循环）
这样说并不能解决问题。工作误期的确是下属的错，但肯定是有原因的。尤其是这个下属每次都误期，肯定有什么原因。如果上司当场做出否定，不给下属解释的机会，那就永远也解决不了这个问题。
下属工作误期，通常有以下两种原因：
①有其他工作要做
在上司采取威压态度、下属不敢发表意见的环境中，即使下属原本并无空暇，有时也会硬着头皮接下工作。
上司应该从平时就多加留意，营造能让下属轻松发表意见的氛围。在委托工作的时候，也应该先确认下属的状况，看看对方手头是否还有其他工作要做。
②安排不当
有的下属接受上司的指示以后，并不能正确安排工作的优先顺序，也没有事先做好应付突发状况的心理准备，自然容易误期。另外，还有的下属爱拖延，迟迟不能着手开始行动。
针对这样的下属，上司应该像下面这样加以指导：
上司：“千叶县地区的市场调查报告书还没做出来吗？截止时间是今天上午10点吧？”
下属：“是的……其实还没做好。”（糟了，怎么办）
上司：“哦，你知道后天的董事会议要用吧？”（→并不当场否定下属）
下属：“是的，我知道。对不起。”
上司：“误期的原因是什么？”（→使用“什么”这一聚焦于事情本身的询问方式）
下属：“因为销售部突然要我制作企划书。”
上司：“哦。这种情况应该立刻跟我讲，我会考虑如何处理。”（→接受下属的解释）
下属：“对不起，下次会注意的。”
上司：“那你估计什么时候能完成？手头上还有其他紧急工作吗？”（→确认下属手头是否还有其他工作）
下属：“有份报价书必须在中午之前提交。那个做完以后，就开始做这个。”
上司：“那明天上午10点之前交给我，可以吧？制作上有什么问题吗？”（→确认下属的安排）
下属：“好的，没问题。”
③当场确认工作内容
上司应该给下属留下提问的时间，以便在下达指示的时候就能解决不明确的问题点。如果可能的话，不妨让下属当场试着做一部分。
当下属无数次询问同样的问题时，作为上司，可能确实会忍不住发火，觉得下属根本没有认真听。但要知道，并不是所有人听一遍就能彻底理解的。
而且，一旦上司说“不要总是问同样的问题”，下属就会感到压力，有时可能担心提问会惹怒上司，就直接略过不提了。这跟前文所说的因为不想惹怒上司而不进行汇联商的情况是一样的。这样一来，问题完全得不到解决，工作也会毫无进展。因此，上司应该向下属表明欢迎提问的态度，营造易于交流的氛围。
④在对最差情况有所准备的基础上制订计划
有些时候，就会有像这样的紧急工作突然要做。因此，上司应该对此情况有所准备，在此基础上制订计划。
⑤不要让下属独自面对问题，要留出多次确认进度的时间
很多工作误期的案例，都是由于下属不知道怎么办才好，一个人把问题憋在心里造成的。
为了避免这种情况，上司应该时刻营造易于交流的氛围，还要准备多次确认进度的时间。
12
对因追求完美而延期的员工要先满足其自尊心
上一节介绍了工作误期的下属，这一节所介绍的匠人式下属，同样也容易误期。这类人在工作中绝对不会偷工减料，做出来的东西合格度都很高。但从另一个角度来说，他们总是过分执着于细节，所以容易误期。
而且，除了误期之外，他们有时还会花费超出必要的大量时间。
这样一来就是本末倒置了，更重要的是太浪费时间。
那些时间完全可以用来做其他工作，与其加班，还不如早点儿回家休息。
这类匠人式下属总是把目标定在100分。的确，没有失误、合格度高的作品很重要，但有时80分就足够合格了，例如企划书、资料之类的东西，几乎都是如此。
反之，如果非要得100分，那可就永无尽头了。况且，100分只是其本人的主观要求，其实得80分就可以。
不过，这类人追求的是回避风险，又不喜欢被别人指出不足的地方，所以就变成了完美主义者。
心急难耐的上司可能会像下面这样，忍不住大加训斥：
上司：“周末课长会议上要用的资料，截止日期不就是今天吗？”
下属：“对不起，还没完成。”
上司：“那你都在做什么啊？什么时候能完成？”（→诘问）
下属：“有些地方我还想再稍微详细调查一下……”（因为想制作完美的资料）
上司：“我不是说过了吗？简单的资料就行。你花那么多时间，要是不能如期提交，做出来也毫无意义了。”
下属：“是……”（不能接受）
上司：“给我看一下。”
下属：“好，给。关于新商品A今后的课题，我本来还想再详细调查一下的。”（露出不能接受的表情）
上司：“关于A商品的资料已经足够用了。你就是太过于追求完美。你应该知道，如期完工才是最重要的。”（→否定下属的人格）
下属：“可是……”
上司：“不要过分拘泥于细节，趁早完工得了。”
这样说只会激起下属