第六章 传达
1
针对业绩差的下属先认可再找原因
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄，等等。
人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
上司：“高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？”
下属：“对不起，我会努力的。”
上司：“别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。”
下属：“是，对不起……”（只想赶快逃开）
这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
①会让下属觉得自己全无是处
也就是说，下属会觉得“业绩差=一切都差”，这样只会让下属丧失自信。而且，“到底有没有干劲啊”之类的措辞，对于找到解决办法没有丝毫帮助，称为“上司想让下属道歉”的利己主义也毫不为过。
②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）
下属：“谢谢。”
上司：“对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）
下属：“是，这个月也做得不好，对不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：“是。”
上司：“销售中有什么问题吗？”
下属：“拿不到新客户。最近只能取得预约，但无法更进一步。”
上司：“能取得预约了吗？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）
上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，最关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
2
让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存
一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。
我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。
然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但最近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。
我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。
我们之间的对话如下：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……”（又要调高目标了吗？饶了我吧！）
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。”（来了，肯定又要调高目标……）
上司：“为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”
下属：“知道了。”（果不其然）
上司：“还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”
下属：“还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。”（为什么只针对我？）
上司：“因为你是团队的王牌嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”
下属：“是，是……”（露出难以接受的表情）
的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。
这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。
上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……”（以为又要调高目标）
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。”（我知道了，说吧。）
上司：“中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）
下属：“是。”（……有事要拜托我吗？）
上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）
下属：“呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”
上司：“我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由+自我表露）
下属：“原来如此，请务必交给我吧。”
关键在于以下两点：
①表明要求其具备团队合作意识的理由
反面示例的措辞，是把要求其具备团队合作意识视为理所应当的，下属并不会接受。而在正面示例中，上司表明了推荐中西当经理候补的理由。
只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）努力”的措辞并不能说动下属。
②提出要求前使用铺垫语表示慰问
很多上司会把工作集中交给业绩好、工作能力强的下属。我以前就是这样。也许上司觉得不要紧，但对下属本人来说，可能就会成为很大的负担。
建议上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之类的铺垫语，谦逊地提出要求，下属就会积极接受了。
倘若上司视为理所应当，就会激起下属的抵触情绪。
3
针对拼命努力却毫无成果的下属
针对做不出业绩的下属，上司往往试图通过批评进行激励，促其奋起，但这样做反而容易适得其反。
下面就以我刚成为销售经理时的对话为例。
上司：“辛苦了。这个月的进度还是停滞在70%，这样下去又达不成目标了。”
下属：“是，对不起……”（能不能赶紧说完？）
上司：“怎么就是做不到呢？”（→这样说于事无补）
下属：“对不起。”（怎样才能摆脱呢？）
上司：“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
下属：“是，我会努力的。”（逃一般地离开了公司）
这样下去，就算下属增加拜访客户的次数，结果也不会有任何改变，因为上司并没有引导下属寻找解决对策。既然下属已经在拼命努力，到了这一地步，肯定已经很羞愧了，所以上司应该仔细考虑措辞。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“辛苦了。这个月的进度还是只有70%吗？这样下去，恐怕又达不成目标了吧？”
下属：“是的。”
上司：“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。”（→慰问+自我表露）
下属：“是。”（没想到课长也有这样的时候。）
上司：“哪里有困难吗？”（→针对事情本身进行提问）
下属：“事实上，收官阶段的签约环节不太顺利。”
上司：“哦，签约有困难吗？咱们一起思考改善对策吧。”
在这种情况下，上司应该意识到以下三个要点：
①对下属的拼命努力表示慰问
如果下属偷懒，上司自然需要严厉批评，反之就该先表示慰问，然后一起思考解决办法。
②上司自我表露，让下属感到安心
此外，毫无成果的下属为了不惹怒上司，往往会以一句“我会努力的”敷衍了事。
因此，上司应该坦言自己的失败经历，向下属敞开心扉，这样能让下属感到安心。
这也可以称为“自我表露的回报性”。所谓自我表露的回报性，是指你向对方敞开心扉，对方同样也会向你敞开心扉。
下属会想：“经理向我讲了自己的糗事。经理也有过失败。那我就实话实说吧，跟经理好好商量商量。”
③提问应该聚焦于“事情本身”，而不是针对人
“为什么就是做不到呢？”——这样的措辞，是把焦点放在了人的身上，会让对方觉得自己受到了责备，只会考虑如何逃离现场。
相反，上司如果说“问题出在哪里”“失败的主要原因是什么”，其针对的对象就是事情本身，所以下属不会觉得自己受到了责备。
4
对进步缓慢的下属多认可忌比较
针对迟迟不能进步的下属，有些上司总爱一味地进行批评。例如，课长让下属多田赶在销售会议之前做好新商品A的促销企划书。
上司：“下次销售会议上要提交的新商品A的促销企划书，做得怎么样了？”
下属：“目前正在考虑通过哪家媒体进行宣传。”
上司：“媒体这些细节以后再考虑就行，首先是要确定日程。日程表做好了吗？”（→以不容分说的口吻）
下属：“啊……（糟了）我现在就做。”
上司：“从我吩咐下来，已经过去三天了，这段时间你到底在干什么？上次我就说过了吧。”
下属：“对不起，我立刻就做。”
上司：“真是的，搞什么啊。我让佐藤负责B商品的企划，他很快就做好了。”
下属：“是……（不用和别人比较吧。）”
上司：“真是的，搞什么啊？究竟到什么时候才能自立？你可被佐藤远远甩在后头了。”
这样的措辞，会让下属多田丧失干劲。问题出在哪里呢？主要在于以下两点：
①跟别人比较
有些观念陈旧的上司，爱在下属之间互相比较，试图借此煽动当事人的积极性，但事实上，结果往往适得其反。
这样做只会让下属产生深深的劣等感，对其本人的成长毫无帮助。若要比较，应该拿一个人的过去和现在作比较。此外，上司还应该对下属的成长予以夸奖。
可能有人会说：“我根本找不到下属哪里有进步。”的确，有的进步很难发现，但一定是有的。至于如何发现，那正是作为上司该做的事。发现下属的进步以后，还应该予以夸奖，让下属体验到成功的滋味，同时设法促进其他方面的进步。
当然，还必须让下属养成习惯，经常拿自己的过去跟现在做比较，促使自身不断进步。
②全面否定下属所做的一切
的确，或许下属应该先做好日程表，但他有自己的想法，调查“通过哪家媒体进行宣传”，这本身是没错的。上司应该对这部分予以认可。
如果一味地批评，会令下属丧失干劲，有时还会由于缺乏自信，连原本能做到的事也做不到了，于是给自己贴上“废物”的标签，严重时可能发展成心理问题，甚至最终辞职。
因此，上司不应该全面否定下属所做的一切，应该认可下属做到的部分，对没做到的地方提供建议，促其改进。
在这种情况下，上司应该使用下面这样的措辞：
上司：“下次销售会议上要提交的新商品A的促销企划书，做得怎么样了？”
下属：“目前正在考虑通过哪家媒体进行宣传。”
上司：“进度比上次快了呢，而且还能想到考虑媒体的选择，很不错嘛。”（→先认可下属的干劲）
下属：“谢谢。”
上司：“日程是怎么定的？”
下属：“啊？还没定好……”（糟了，应该先做好日程表的。）
上司：“哦，还是先确定日程比较好。”
下属：“是。”
上司：“关于日程表的制作，有什么不明白的地方吗？”
下属：“没问题，我立刻开始着手。”
总结起来，有以下两个要点：
●用其本人的过去和现在作比较
●不要全面否定，要认可做到的部分
话虽如此，看到下属迟迟不能进步，上司有时难免心烦气躁。在这种情况下，请想想自己以前还是新人的时候吧。除了极优秀的人才，绝大多数人肯定都经历过失败吧？
请想想自己当初的实力，肯定会觉得“我当时也经常失败呢”“现在的下属要比那时的自己更优秀”吧。这样一来，烦躁的心情就能恢复平静了。
5
对有欠缺的下属先认可再指出努力方向
隶属于商品开发部的藤井，针对新商品A制作了一份超厚的企划书，近100页。他制作这份企划书，想必投入了极大的热情。
然而，上司的反应却出乎意料。
下属：“这是之前在课内会议上提过的，新的成套商品的企划书。”
上司：“怎么这么厚？总结一下，最多五六页。”
下属：“是……”（好不容易做的。）
上司：（稍微翻了翻企划书）“成本估算太天真了。这样的企划简直不像话。自己回去好好想想再来。”
下属：“啊……”（震惊得目瞪口呆）
上司：“下次别做得这么厚了，太浪费时间和纸张。”
下属：“是。”
上司：“要顾及一下看企划的人啊。你工作时究竟在想什么啊？”
下属：“……”（再也不做什么企划书了，反正也是白费功夫。）
这样的措辞，会让下属丧失干劲。我以前就像这样否定下属的提案，打击了下属的干劲。
的确，上司通常比下属拥有更丰富的经验和知识，会对下属提交的企划书感到不满意。况且，下属的企划书有时的确存在内容缺乏依据、不够成熟等缺点。在这种时候，上司可能会不由自主地想要全面否定，但越是在这种时候，上司越应该妥善应对。
具体来说，应该做到以下三点：
①对下属积极提案表示支持
即使对下属的提案并不满意，你也应该对其积极性表示认可，这样能让下属感到付出必有回报，就算这次企划未能通过，下次还会继续积极提交方案。
②分别指出企划书中值得肯定的部分和尚有不足的部分
即使企划不够成熟，其中应该也有值得肯定的部分。经由上司指出，下属就会觉得付出有了回报。在这种情况下，上司应该先对值得肯定的部分予以夸奖，再指出尚有不足的部分，这样下属就能接受了。
有的上司可能怎么找也找不到值得肯定的部分，但其实没这回事，一定有做得好的地方。
③即使这次失败，也要指明未来的方向
上司不要让下属止步于这次的失败，应该为其提供建议，争取下次成功。有人可能觉得，一旦上司提供建议，下属就会放弃思考，其实没这回事。
之所以会出现那种情况，是因为上司什么都想教的缘故。如果上司不提供任何建议，只说“自己回去好好想想再来”，下属以后还会重蹈覆辙，不会进步。因此，上司务必要为下属指明未来的方向。
以前面的例子而言，上司应该像下面这样说：
下属：“这是之前在课内会议上提过的、新的成套商品的企划书。”
上司：“做得很辛苦吧？”（→先对下属的努力表示慰问）
下属：“没有没有，谢谢。”
上司：“辅以大量数据，这很好。这个表格也很易于理解。非要补充的话，我希望你能制作一个摘要，注明本商品跟其他竞争商品的不同点。”（→分别指出企划书中值得肯定的部分和尚有不足的部分+指明未来的方向）
下属：“明白。”
上司：“关于制作摘要，有什么想问的吗？”
下属：“嗯，负责决定的委员会，会注重哪些要点？”
上司：“嗯，根据我的经验，新追加的成本和当地的消费需求比较重要。”
下属：“谢谢您提供的信息，我会在这方面多加留意。”
6
对业绩不好的年长下属要肯定其过去
有些年长且有经验的下属，在上司看来是不太满意的，希望他们能再多努努力。而且对上司来说，年长的下属往往很难打交道。
这是一个日新月异的时代，由于年功序列制度已经崩溃，年轻上司+年长下属的组合变得越来越多。
我本人就曾有不少年长的下属。他们在团队里有很强的影响力，若是能够成为伙伴，将会极大地提升团队的实力，但若是成为敌人，后果则不堪设想。
下面介绍一个相关的失败案例。
B是刚上任的新领导，干劲十足，试图改变年长下属铃木的销售方法，就对其加以诘问。
铃木的履历和年龄都在B之上，经验和知识也比B更丰富，但这几个月都没能达成销售目标。
他是那种喜欢实地走访收集资料的销售员，很优秀，但这几年由于其他竞争公司的增多，他的工作进展很困难。
上司：“铃木，你这个月又没达成销售目标啊。有在考虑解决对策吗？”
下属：“对不起，我会多去拜访客户。”
上司：“多去拜访客户有什么用？‘跑’销售的时代已经结束了，你得想想更有效率的对策。”
下属：“对不起。”
上司：“你以前的做法已经行不通了，请与时俱进吧，尽管以前的功绩值得肯定……”
下属：“是。”（似乎并不能接受）
上司：“请多努力吧，你已经被后辈们甩在身后了，不觉
得惭愧吗？”
这位新任上司本是一番好意，效果却适得其反。铃木向同事们大肆宣扬，说那个新任上司特别可恶，导致新官上任的B被孤立了。谁都不理他，开会时没人说话，B讲话时也没人听。
问题究竟出在哪里呢？
这种情况下的问题在于，上司不该以居高临下的态度去对待年长的下属。刚成为上司的人往往容易犯这个错误，我以前就是这样。
刚成为上司的人，往往很担心自己被年长的下属轻视，于是就会在接触时采取居高临下的态度，反而会激起对方的抵触情绪。
年长的下属在团队里有影响力，被其厌恶的上司很有可能会成为万人嫌。
上司与下属，其实并无高低之分，只是职能不同罢了。采取居高临下的态度，是上司的误解。年长的下属很难得，应该使其成为战斗力。为此，上司应该先设法使其心情愉快地工作。
以前面的例子而言，上司应该像下面这样说：
上司：“铃木，你这个月又没达成销售目标啊。你以前的出色表现是我们望尘莫及的，请务必与时俱进，做出更优秀的业绩。有在考虑解决对策吗？”
下属：“对不起，我会多去拜访客户。”
上司：“多去拜访客户固然重要，但最近随着竞争对手的增多，客户可能已经厌烦了老套的提案，眼光变高了。”
下属：“是啊，必须考虑新方案才行。”（不过我还没什么主意，而且这也不是我擅长的）
上司：“咱们一起想想吧。关于销售中的一系列谈判流程，我想让下属学习铃木你的做法。如果这次你能进一步掌握