第七章 批评
司不要使用“这是你应该做的”“改变是你的义务”等“应该论”。一旦用错“应该论”，就有可能变成人格否定。
上司应该询问下属不想做出改变的原因何在，然后寻求解决之道。
而且，在最后劝说的时候，也应该让下属更多地着眼于“改变的好处”，而不是“不改变的坏处”。
③做不到是有原因的
下属有时知道自己为什么做不到，但有时并不知道。如果明明知道为什么却还是做不到，那就肯定是有原因的。
在这种时候，上司应该自我表露，坦言自己以前的失败经历，这样能让下属感到安心，觉得“谈谈也没关系”，从而引出下属的真实想法。如果下属本人并不知道自己为什么做不到，上司应该同下属一起消除心结，查明原因。
关键在这之后，上司还需要引导下属采取具体的行动。
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对抗打击能力差的下属要用“糖果+无视”理论
即使上司的批评并不是特别严厉，有的下属也会因抗打击能力差而陷入沮丧。
这种下属过分敏感，很小的事情也会放在心上，而且对事物的思考往往会过于深入。
在批评这种人的时候，上司应该注意以下三点：
①每次只针对一件事进行批评
不光是这种人，即使是其他下属，如果上司每次批评时都牵扯到很多方面，下属也会感到厌烦。而且，这样做还会让下属难以确定，不知道究竟应该从哪里优先开始改正才好。
②利用“糖果+无视”理论
表示夸奖的“糖果”，加上对低重要度问题不予批评的“无视”，就是“糖果+无视”理论。即小事不批评，直接略过。
短暂性的错误本来就是可以略过的，因为只要把握了原因，就能预防再犯。
批评原本就应该针对重要的问题，若是在并不重要的细小问题上过分批评，无异于本末倒置。而且，有的下属在不断受到批评的过程中，会觉得“为了避免受到批评，只要完成毫无难度的工作就行”。
③事先明确批评标准
这类人特别害怕受到批评。从这个意义上来说，上司需要事先明确标准，什么时候发生什么事才应该批评。
如果上司做到了上述三点，但下属仍很沮丧，那么还可以使用以下方法：
④聚焦于一个问题——“只要改正这里就不要紧了”
这类人对事物的思考过于深入，只会徒增不安。因此，上司应该说“只要改正这里就不要紧了”，好让他们感到安心。
错误的说法会让下属搞不清哪里错了，只会放大下属的不安，而不安一旦超过某个限度，反而会成为失误的诱因。
⑤以提问的形式交谈
错误的说法是全面否定，而且还拿以前的失败说事儿。这样一来，下属就只能回答“对不起”了，并不能解决问题。
⑥不要过分夸大
这样说相当于给下属贴上了“屡教不改”的标签，反而会使下属犯错越来越多。
上司需要让下属知道，错误的影响并不是很大。可能有人觉得这样做是在纵容下属，但从提供安心感的意义上来说，这样做是很有必要的。
对于这种下属，“那点儿小事”是忌语。上司觉得“那点儿小事”，会让下属丧失自信。
对此，“不要失去自信”这样的鼓励也意义不大。
6
对迟迟不着手行动的下属要和其“一起”做
有的下属虽然制订出了计划，却迟迟不能着手采取行动。负责跨年宣传活动的青山就是这种人。
课长和青山在会议上的对话如下：
上司：“跨年宣传活动准备得怎么样了？”
下属：“还没开始着手……”（糟了！）
上司：“还没开始做呢？”
下属：“对不起……”
上司：“究竟什么时候才能开始？”
迟迟不能行动的人，大概都有以下三个特征：
①不知道该如何行动
有些纸上谈兵的人，只是不知道该如何行动而已。
他们其实很想询问上司，可上司往往会说“自己去想”，结果心怀畏惧，就再也不问了。
在这种情况下，上司不要问“难道你不知道该如何行动”，而应该问“有什么困难吗”，这样一来，下属回答起来也会比较容易。
另外，上司也可以一直陪同下属，直到下属开始着手行动。从下属行动开始到最终完成为止的过程中，上司需要随时确认进度。
②没有踏出第一步的勇气（门槛高）
或许是因为受到扣分主义的影响，有的下属过度惧怕失败，踏不出第一步。
上司可以使用便于引出下属真实想法的措辞。例如，“是什么事让青山你忧心忡忡？”
这样一来，下属就会诉说自己的不安。有些时候，下属的不安来得说不清道不明，很模糊。
在这种情况下，上司可以设法逐一消除下属的不安，然后针对下属可以立刻采取行动的一小步或事前准备，询问“先从哪一步开始”。上司也可以给相关部门发邮件，索取相关设备、活动会场及媒体的必要资料。
这样一来，就能卸下下属身上的枷锁，使下属的行动变得轻松自如。
③想体现自身的优越感
迟迟不能着手行动的评论家式的下属，往往得不到上司的认可。他们会嘲笑别人的失败，否定尝试挑战的人。想体现自身的优越感是这类人的特征。对于这样的人，说“别说三道四了，赶快行动吧”只会适得其反。
在这种情况下，上司应该主动做出让步，向下属提问，例如“咱们一起考虑该怎么办吧”。
例子中的“你究竟是怎么做事的？”是忌语。当上司对下属的行动感到不满的时候，很容易说出这样的话。对下属而言，这句话完全是在诘问，只会令下属满脑子都在考虑如何逃离现场，因此并不能解决问题。要知道，批评的目的并非改善意识，而是改善行动。
以前面的例子而言，上司应该像下面这样展开谈话：
上司：“跨年宣传活动准备得怎么样了？”
下属：“还没开始着手……”（糟了！）
上司：“还没开始着手？是什么事让青山你忧心忡忡？”（→重复下属的话+提问聚焦于事情本身，便于对方回答）
下属：“因为我以前从没负责过宣传活动。”
上司：“哦，那是挺不安的。咱们一起考虑该怎么做吧？”（→贴近下属的心情+表明一起解决问题的态度）
下属：“是，请多多关照。”（露出放心的表情）
上司：“先从哪一步开始？”
7
对认死理的下属多用“假设性提问”
对于上司下达的指示，有的下属只会认死理。
下面以某快餐连锁店区域经理与其下属——品川店的佐佐木店长——之间的对话为例。
区域经理让佐佐木店长把临时工从20人减为18人。这是公司的命令。佐佐木店长则对区域经理的话提出了反对意见。对于区域经理的指示，佐佐木这个人本来就喜欢认死理。
结果，郁闷的区域经理终于崩溃了。上司：“佐佐木，辛苦了。我今天得跟你谈谈临时工的事。从12月开始，希望你把临时工的名额减少两人，变成18人。”
下属：“别开玩笑了。夏天不是已经减少两个人了吗？现在明明人手不足……”
上司：“没办法，这是上头的方针。”（崩溃）
下属：“……我明白了。”（露出不能接受的表情）
如此一来，谈话就进行不下去了。认死理的下属也不是没错，但他之所以爱认死理，应该是有原因的。
可能的原因有以下三种：
①对上司十分不满
上司的话缺乏依据，总是以“这是上头的意见”为由，朝令夕改。有时的确出于迫不得已，但即便如此，上司也应该用自己的话来仔细说明，否则就没有上司存在的价值了。
②对现状十分不满
下属会觉得自己并没有得到上司的认可，重要的工作也不会交给自己做。为了让上司认可自己，他们才会一个劲儿地认死理。
在这种情况下，上司不妨给下属在会议上发表意见的机会，或者让其担任项目领导。
③上司有否定癖
即使明显感到下属是在认死理，没必要赞同，上司也应该先承接下来，然后询问“哪部分你不能接受”，最后只要引出下属的不平、不满，设法改善行动就可以了。
有否定癖的上司，应该强化自己的“承接”意识。
以本例而言，上司只要像下面这样应对即可：
上司：“佐佐木，辛苦了。我今天得跟你谈谈临时工的事。从12月开始，希望你把临时工的名额减少两人，变成18人。”
下属：“别开玩笑了。夏天不是已经减少两个人了吗？现在明明人手不足……”
上司：“哦？现在人手不足吗？”（→重复下属的话，让下属的情绪平静下来）
下属：“是的，能不能想想办法？”
上司：“关于人员削减，哪部分你